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博世力士乐是的传动与控制专家。力士乐为工业自动化、行走机械、商用车辆以及可再生能源等域的客户提供动力、传动与控制的个性化解决方案。目前，作为超过50万客户的共同选择，力士乐正不断为客户提供着高的电控、液压、气动以及其他机电元件和系统。在超过80个国家中，力士乐都成为当地客户可靠的，帮助他们更安全和的产品，从而致力于自然资源的合理利用。
无论对于元件还是系统，创新的解决方案都来源于强大的跨学科技术实力。力士乐提供了传动与控制域zui广泛的产品和系统，使客户成功逾越技术的隔阂，获得*的解决方案。力士乐的技术被成功应用于每个工业域。作为系统的和供应商，力士乐在30多个工业域都拥有丰富的知识。作为机械和系统的制造商，全面的巩固了力士乐在范围的地位。
博世力士乐集团隶属于德国博世集团。2007年，我们在拥有约33,000名员工，总销售收入约为54亿欧元。公司由博世自动化部门与原曼内斯曼力士乐公司于2001年合并而成。融合两*200多年的工业传统，博世力士乐集团集经验和知识于身。罗伯特•博世股份有限公司始建于1886年，而博世力士乐公司的历史则要追溯到1795年。
博世力士乐是德国博世集团的全资子公司是工业技术市场的供应商，在传动和控制域声誉，2005年销售额近46亿欧元，拥有员工28200多名，博世力士乐在传动与控制域声誉。
业务包括机械、液压、气动和电子产品，为50多万名客户提供*的。帮助客户执行他们创新的、未来导向的系统和机械概念。博世力士乐的业务涉及80多个国家，是世界工业、工厂自动化及行走机械应用市场上的*。
博世力士乐成长历程
博世力士乐（北京）公司成立时，市场前景非常广阔，产品主要是为挖掘机、起重机和压路机等提供配套产品。但公司以较高的产品价格秉承较高的产量，并没有赢得客户的青睐，再加上公司自身管理不善等外部和内部的多种原因，1996年公司成立2000年的五年间，公司连年亏损。公司五年内换了七届总，经营却始终不见起色，随时面临关门、倒闭、撤资的可能。事实上，德方也确实在考虑撤资。
2001年，德方派来个人——钟默博士任合资企业的八任总。就是这个人，临危受命，背水战，通过重新调整产品结构，建立目标管理体制，不断创新管理等措施，半年后，公司奇迹般地*了。
目标管理具体化
钟总强调：要避免撇开目标谈管理。公司当年度的总目标量化各部门及各岗位员工。如部门用电用水指标都规定每台减速机；行政管理及财务部门对降低10%的费用也提出具体措施。
产品实现标准化
产品要标准化，加工零件要标准化，只有标准化才能资源共享。产品标准化后，通用性强了，资源可以共享，成本也大幅度下降，简化了程序，也缩短了交货期，进而受到了客户的。
市场开发大力度
个企业没有市场，等于无米之炊。技术部门在设计过程中定要纳入市场因素，以客户为。任何员工，即使是搞卫生的人员，也要让他知道他拿的工资是从市场来的，从客户来的。
重视人才培养
企业管理归根到底是对人的管理。公司非常重视吸纳人才和培训人才。2000年以前，公司每年只有个培训项目，而到了2003年，少有包括英语、技术等内容的六个培训项目。
效率渐提高
在德国力士乐总部的帮助下，公司按照成本管理的要求进行了设备优化和劳动改组，淘汰了批落后的、老的、效率低的设备。这样，折旧费减少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多台老设备，只增加了两台新设备。同时将原来的两班增加为三班，增加机器的运转效率，从而大大提高了效率。
举措
2006年10月31日，继4月上海金桥工厂建成运营后，的工业技术供应商博世力士乐宣布，其投资1.85亿人民币新建的北京工厂和投资9500万人民币扩建的常州新工厂正式落成。